ESPRIT再次扭亏为赢 效仿ZARA模式有效吗?

时间:2017-02-28 12:41   来源:未知

过去半年,ESPRIT持续性地关闭亏损零售店铺,舍弃低绩效的批发销售点,以及缩减促销活动力度、降价幅度等。成本控制导致的一个结果是,ESPRIT目前只剩下698个直营店,相比六年前已经削减了三分之一。

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  80年代前后诞生的人应该对ESPRIT并不生疏。它曾经是个价钱并不低的时髦品牌,还被以为是中产阶层的时尚启蒙者。但不知从何时开端,ESPRIT却沦为了“时尚绝缘体”,而失去年轻人的市场,也让它一直彷徨在亏损边沿。

  但这次盈利并不直接与收入挂钩??半年收入反而从去年同期的93.15亿港元下降到83.23亿港元。能够说,此次扭亏为盈是树立在ESPRIT不断大规模削减成本的基本上的。

  从前半年,ESPRIT连续性地关闭亏损零售店铺,舍弃低绩效的批发销售点,以及缩减促销运动力度、降价幅度等。本钱掌握导致的一个成果是,ESPRIT目前只剩下698个直营店,相比六年前已经削减了三分之一。

  通过“瘦身”扭转亏损局势的招数,ESPRIT之前就用过。在2015财年巨亏36.96亿港元之后,ESPRIT依靠销售香港办公室、关店裁员等方式,才勉强在截至2016年6月30日的2016财年中取得2100万港元净利润。

  也许也意识到重拾主营业务的重要性,ESPRIT正踊跃投入执行“策略打算”以重拾品牌深远竞争力。这是2012年前ZARA高管马浩思(英文名为Jose Manuel MARTINEZGUTIERREZ)成为ESPRITCEO后提出的四年转型方案。

  “现在我们看到我们的转型开始得到回报。”47岁的马浩思在接受South China Morning Post采访时说。对于ESPRIT来说,短暂的扭亏为盈一部分意味着最坏的时代已经过去。但就连马自己也不敢说,ESPRIT毕竟还需要多久才干恢复元气。

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  老去的港股时尚王

  ESPRIT原先只是一家成立于1968年的美国制衣公司。1972年,开创人找到当时默默无闻的香港商人,香港远东有限公司老板邢李原成为ESPRIT的原料洽购代办商,并在两年后各自出资一半,成立公司发展亚洲业务。1981年,邢李原在香港铜锣湾开设第一家ESPRIT零售店。

  1993年,香港远东有限公司旗下思捷亚洲在香港上市,1996年,邢李原买下美国ESPRIT63%的股权,更名为思捷环球控股有限公司,之后又以约合新台币54亿元的价格,购回剩下37%的股权。

  期间,功成名就的邢李原还在1994年抱得丽人归,他另一个广为人知的身份就是女神林青霞的丈夫。

  与国内休闲品牌相比,美国加州风格的ESPRIT定位为价格偏高的潮牌,款式简练,质量不错,让当时的年轻人耳目一新;另一方面快时尚品牌还未在中国展露头角,日本品牌优衣库和西班牙品牌ZARA分别在2002年和2006年进入中国,瑞典品牌H&M则到2 007 年才在上海开了第一家门店。

  ESPRIT在2008年迎来了巅峰期,营收高达372.27亿港元,净利润为64.50亿港元,在这之后,邢李原逐渐退出公司所有职务,并陆续套现近214亿元。紧随着创始人的分开,ESPRIT在历经长达15年的双数位高速增长后进入消退期。

  2011财年,这个曾在1980年代备受美国青少年喜爱的品牌,因为仅剩下可怜的3%-4%的营收份额,不得不放弃竞争剧烈的美国市场。但缩减业务并未让ESPRIT轻松上阵,2013年营收为259.02亿港元,净利润亏损达43.88亿港元。这是ESPRIT在1993年香港上市后的第一个财政年度亏损。

过去半年,ESPRIT持续性地关闭亏损零售店铺,舍弃低绩效的批发销售点,以及缩减促销活动力度、降价幅度等。成本把持导致的一个结果是,ESPRIT目前只剩下698个直营店,相比六年前已经削减了三分之一。

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  效仿ZARA模式有效吗?

  此时,ESPRIT腹背受敌,ZARA和H&M的来势汹汹让它沦陷北美,最大市场德国和公司所在地大中华区也不乐观。

  2012年9月,ESPRIT索性直接从竞争对手ZARA母公司印地纺(InditexSA,ITX.MC)请来了曾担任西班牙公司分销和营运总监的马浩思担负CEO。他的参加又后续引入另外三名印地纺高管JuanChaparro,ElenaL az canotegui和JoséAntonioRamos,正式开启四年转型计划。

  封闭亏损店面成为转型第一步,这直接导致ESPRIT2014财年收入下降6.5%。值得一提的是,它将优衣库、H&M、ZARA这些快时尚品牌作为最直接的竞争对手,但当面却是完全不一样的运作机制。

  马浩思转型策略计划的核心为:1.实行“垂直模式”以持续生产拥有竞争力的产品;2.透过全方位渠道模式以优化销售渠道业务;3.逐步提升ESPRIT品牌形象。这也被认为是效仿ZARA模式。

  在一个以批发为主导的运营模式里,制造商负责生产产品,之后分销到各个渠道商。依赖危险小、轻资产的批发业务,ESPRIT在此前迅速扩张。但另一方面,这大大拉长了订单周期,无法让品牌对实时变化的市场及时作出反应。

  ZARA采取的则是SPA(SpecialtyStoreRetailerofPrivateLabelApparel,“自有品牌专业零售商”)模式,其核心为“制造&零售一体化”。也就是说,它通过直营模式注重品牌塑造和终端运营,以进步流转速度,压缩经营成本。此外,柔性的供应链是ZARA最为人称道的部分,从设计到上架周期为7-12天,一年能推出1.2万个款式。

  ESPRIT如今也将交货时间从以往的9-11个月缩短至3-4个月,并恰当提升零售业务占比,使得同店销售额保持增长。它同时将订货周期由此前的一年2次变革为一月1次,一年推出约7000个款式。

  作为首次完整采用垂直模式的财年,2016财年业绩已有初步奏效。Esprit 女装 零售业务获得6.7%的销售增幅,其中Casual和Collection两大类别则分别为7.7%及8.8%的零售销售增长。

  但长久以来依赖经销商关联,让垂直模式的推行依然需要时间。受到欧洲地区冬季变暖影响,ESPRIT库存积存增加,流动资金减少。目前库存金额约为16.56亿港元,存货周转天数为120天,较去年同期延长了7天。订货模式,以及此前超速扩大留下了后遗症,最少在中国大陆,高企的库存让ESPRIT在近几年简直沦为频繁打折促销的根本款品牌。

  为了缓解促销带来的品牌形象和毛利受损,ESPRIT在报告期内持续下降了促销活动力度,例如缩减季中促销期的时间、延迟季尾促销的开展期、撤消部分国家及特定产品种别的折扣推广。同时,ESPRIT也在调整实体正价店按期降价的次数,调高折扣特卖场的价格。

  尽管这些举动终极并未让营收增加,但有效提高了利润,至少坚持盈亏均衡的状态。

  要离年轻人更近点

  思捷环球旗下产品目前主要分为四类,ESPRIT女装(占集团收入47.4%),ESPRIT 男装 (占集团收入12.6%),生活时尚及其余(占集团收入17.1%),以及edc(占集团收入22.9%)。

  这是2002年捷克裔德国人高汉思升任CEO后将原品牌拆分的结果,ESPRIT走经典路线,保存原有风格,edc走青春时尚路线,Collection依附在男女装主品牌之下,主打职业风,笼罩25-40岁的年纪群。

过去半年,ESPRIT持续性地关闭亏损零售店铺,舍弃低绩效的批发销售点,以及缩减促销活动力度、降价幅度等。成本节制导致的一个结果是,ESPRIT目前只剩下698个直营店,相比六年前已经削减了三分之一。

  一位曾经在ESPRIT工作的员工在网上这样评论:“这是我以前喜欢的牌子,价格在涨,款式很low,T恤质量不好。当初进驻上海他们的确做得很好,但时代在变,以基本款为卖点不适合了。”

  效仿ZARA供应链模式之外,品牌老化才是ESPRIT要面临的最大问题。港资品牌佐丹奴、曾经“青春时尚”的代名词班尼路、“鞋王”百丽等大牌的颓势都是重蹈覆辙。

  当然ESPRIT也在为变得时尚些作出尽力,试图离现在的年轻人更近点儿。韩剧《太阳的后裔》播出期间,ESPRIT签约宋慧乔成为亚洲地区代言人;去年9月又找到当红买手店OpeningCeremony推出ESPRITbyOpeningCeremony系列,想要借此在时尚圈拥有更多的话语权。

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  但不论是当红明星引流,还是跟风时下风行的跨界联手,形式之外,产品设计依然是最中心的部分。

  同样定位基本款、年龄群模糊,优衣库更强调性价比,近年来也通过与大牌设计师配合提升时尚感;学生群体则更青睐于价格更低一些的快时尚品牌,追求款式、但对质量要求并不高;而30岁以上的女性有一定经济才能,与其买一件中规中矩的ESPRIT衬衫,为何不选择更有设计感的国际品牌呢?

  与ZARA拥有大批年轻设计师和买手不同,ESPRIT旗下的几个不同品牌却一同出自附属于德国杜塞尔多夫设计中心的设计部,这就导致几大品牌间风格定位含混。只管之后ESPRIT成立了trend产品分部,作为测试倏地反映产品的开发流程的试验室,但与ZARA实施买手制带来快捷迭代的时尚元素不可同日而语。

  早在2003年,邢李原就有预见性地在香港铜锣湾利舞台广场开大型旗舰店来强化品牌形象,店内除了售卖服装之外,还有珠宝、配件、家用品,甚至顶级美发沙龙,他当时在接收媒体采访时说:“品牌不仅是卖衣服,仍是生活作风和立场。”但时至今日,除了ESPRIThome售卖床上及家居用品外,发型屋“SalonEsprit”早已结业,亚太地域零售店铺依然主要集中于百货公司及折扣特卖场。要知道,现在的年青一代已经提不起兴趣进这些卖场了。

  从寰球业务来看,报告期内ESPRIT超过50%的销售来自欧洲地区,德国依旧是最大市场,占到总营收的35.5%,而从零售、电商、批发三个渠道来看,收入占比分离为43.4%、24.0%和31.8%。

  思捷环球CFO邓永镛曾在去年提出,ESPRIT应对亚太挑战的办法包含发展特许经营,并集中发展电贸易务。这次年中报也有显明体现。固然亚太区电商收入仅为1.19亿港元,但中国区占了其中的80%,有显著增幅。ESPRIT将此归因为履行了ESPRITfriend忠诚计划,坚固了与天猫平台的业务协作,还通过微博或微信等社交媒体晋升品牌力。

  电商拉近了品牌与消费者的距离,通过数字化运营也可以反哺供给链,但另一方面,传统服装品牌在电商渠道竞争加剧,增长乏力,ESPRIT的挑衅依然伟大。

  一些剖析师却并不认可这样的筹划。据NikkeiAsianReview报道称:“欧洲经济已经下滑了许多年,不太可能大幅改良。中期和长期盈利的恢复也不太可能,因为该公司正在减少亚洲的店铺数目,而这些处所的销售额预计将会增加。”

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